Risikoregister im Projekt: aufbauen und priorisieren

Ein Risiko ist etwas, das passieren könnte und das Projekt beeinträchtigen würde, wenn es einträte. Ein Risikoregister ist die Liste – mit Status – von allem, was schiefgehen könnte (oder manchmal besser laufen), und dessen, was Sie dagegen tun wollen. Es dient nicht dazu, Angst zu machen oder sich abzusichern: Es dient dazu, rechtzeitig nachzudenken über das, was bei später Betrachtung zur Krise wird.

Was ein Risiko ist und was nicht

• Ein Risiko ist zukünftig und ungewiss: Es kann eintreten oder nicht. „Der Lieferant könnte die Daten verspätet liefern“ ist ein Risiko.
• Ist es bereits eingetreten, ist es ein Problem: Man löst es, man beobachtet es nicht mehr. „Der Lieferant hat die Daten nicht geliefert“ ist ein Problem.
• Ist es eine Bitte, den Umfang zu ändern, ist es ein Änderungsantrag.

Ein eingetretenes Risiko wird zum Problem. Darum ist es wichtig, es vorher erfasst zu haben: Der Reaktionsplan liegt dann schon vor. Der Ratgeber zu Problem, Risiko oder Änderungsantrag erklärt diese Unterschiede mit Beispielen.

So erkennen Sie Risiken

Eine gute Identifikationsrunde braucht höchstens eine Stunde. Quellen, die sich oft lohnen:

• Frühere ähnliche Projekte: Was wurde damals kompliziert?
• Externe Abhängigkeiten: vom Kunden, von Lieferanten, von anderen Teams. Alles, was Sie nicht kontrollieren.
• Was im Team noch niemand gemacht hat: eine neue Technologie, eine neue Art von Kunde.
• Die unsichersten Schätzungen: Wo es ein „kommt darauf an“ gibt, gibt es ein Risiko.
• Schlüsselpersonen: Was passiert, wenn sie gehen oder krank werden?
• Der Kalender: feste Termine, Urlaube, Abschlüsse beim Kunden.

Formulieren Sie jedes Risiko als Satz mit Ursache und Wirkung: „Wenn der Kunde die Analyse spät abnimmt, beginnt die Konfigurationsphase verspätet.“ Ein solcher Satz lässt sich bewerten und steuern; „Probleme mit dem Kunden“ nicht.

Was erfasst werden sollte

So priorisieren Sie: Wahrscheinlichkeit und Auswirkung

Die klassische Methode kreuzt die beiden Achsen: Was wahrscheinlich ist und hohe Auswirkung hat, kommt zuerst; was unwahrscheinlich ist und geringe Auswirkung hat, wird erfasst und beiseitegelegt. Eine Dreier-mal-Drei-Matrix genügt:

Wählen Sie für jedes Risiko, das Handeln verdient, eine Reaktion: vermeiden (den Plan so ändern, dass es nicht eintreten kann), mindern (Wahrscheinlichkeit oder Auswirkung senken), übertragen (zum Beispiel per Vertrag oder Versicherung) oder akzeptieren (mit einem Notfallplan für den Fall des Eintritts tragen). Nur nicht zu entscheiden gilt nicht.

So bleibt das Register lebendig

Ein Risikoregister, das zu Beginn ausgefüllt und nie wieder geöffnet wird, nützt nichts. Einige Gewohnheiten:

1. Prüfen Sie es in jeder Statusbesprechung, fünf Minuten: Hat sich etwas geändert?
2. Ändern Sie den Status, wenn die Minderung voranschreitet: von identifiziert zu in Beobachtung, gemindert, geschlossen.
3. Ergänzen Sie neue Risiken, sobald sie auftauchen, und schließen Sie die, die nicht mehr gelten.
4. Machen Sie eingetretene zu Problemen und verweisen Sie auf das ursprüngliche Risiko.
5. Zählen Sie, wie viele offen sind: Eine Liste, die ständig wächst, ist selbst ein Signal.

Häufige Fehler

1. Nur offensichtliche Risiken erfassen („es könnte Verzögerungen geben“): Sie sind so allgemein, dass man sie nicht steuern kann.
2. Keinen Plan eintragen. Ein Risiko ohne Reaktion ist nur eine aufgeschriebene Sorge.
3. Die Matrix überbewerten. Wahrscheinlichkeit und Auswirkung sind Schätzungen: Sie ordnen das Gespräch, sie dienen nicht zum Rechnen mit falscher Genauigkeit.
4. Risiken vor dem Kunden verbergen. Ein rechtzeitig geteiltes Risiko lässt sich meist mit Hilfe des Kunden lösen; verborgen, platzt es.

So geht es in PjMan

PjMan enthält je Projekt ein Risikoregister:

1. Legen Sie das Risiko an im Reiter Risiken des Projekts mit Titel, Beschreibung, Wahrscheinlichkeit (niedrig, mittel, hoch), Auswirkung (niedrig, mittel, hoch), Priorität (niedrig, mittel, hoch oder kritisch), Status (identifiziert, in Beobachtung, gemindert, geschlossen) und Notfall- bzw. Maßnahmenplan. (Risiken)
2. Verknüpfen Sie es mit einer Phase oder Aufgabe, um zu wissen, welchen Teil des Plans es bedroht.
3. Bearbeiten Sie es bei Änderungen: Gespeichert wird, wer es wann bearbeitet hat, und hat jemand anderes es gleichzeitig geändert, wird dessen Änderung nicht überschrieben.
4. Wahrscheinlichkeit, Auswirkung und Priorität sind drei unabhängige Angaben, die Sie festlegen: PjMan berechnet keine Risikoexposition und zeichnet keine Matrix; die Priorität entscheidet, was zuerst drankommt.
5. Fragen Sie den Assistenten nach dem Projektstatus: Er enthält die offenen Risiken, nach Wahrscheinlichkeit × Auswirkung geordnet, und führt sie bei der Vorbereitung einer Statusbesprechung unter den Themen auf. (Status, Prognose und Kundenbericht)
6. Ein eingetretenes Risiko wird als Problem erfasst, mit Schweregrad, Zuständigen und Stunden.

Nur der PM des Projekts legt Risiken an, bearbeitet und löscht sie; die Projektleitung sieht sie lesend, ein Berater hat keinen Zugriff auf das Register.

Konto erstellen oder Demo ausprobieren.

Häufige Fragen

Wie viele Risiken sollte ein Projekt haben? So viele, wie sich zu steuern lohnen: In einem mittleren Projekt genügen meist zehn bis zwanzig gut formulierte.

Gibt es positive Risiken? Ja, die Chancen, doch ein einfaches Register konzentriert sich auf Bedrohungen. Wollen Sie eine Chance festhalten, tun Sie es trotzdem, mit einem Plan, sie zu nutzen.

Wann schließe ich ein Risiko? Wenn es nicht mehr eintreten kann (der Termin ist vorbei, der Lieferant hat geliefert) oder wenn es vollständig gemindert ist und keine Beobachtung mehr braucht.