Registre des risques d’un projet : le construire et prioriser

Un risque est quelque chose qui pourrait arriver et qui affecterait le projet s’il arrivait. Un registre des risques est la liste, avec son statut, de tout ce qui pourrait mal tourner (ou, parfois, mieux se passer) et de ce que vous comptez faire. Il ne sert ni à faire peur ni à se couvrir : il sert à réfléchir à temps à ce qui, vu trop tard, devient une crise.

Ce qu’est un risque et ce qu’il n’est pas

• Un risque est futur et incertain : il peut se produire ou non. « Le fournisseur pourrait retarder la livraison des données » est un risque.
• S’il s’est déjà produit, c’est un incident : on le résout, on ne le surveille plus. « Le fournisseur n’a pas livré les données » est un incident.
• S’il s’agit d’une demande de changer le périmètre, c’est une demande de modification.

Un risque qui se réalise devient un incident. D’où l’intérêt de l’avoir enregistré avant : vous avez déjà le plan de réponse. Le guide incident, risque ou demande de modification explique ces différences avec des exemples.

Comment identifier les risques

Une bonne séance d’identification ne demande pas plus d’une heure. Quelques sources qui donnent souvent des résultats :

• Projets antérieurs similaires : qu’est-ce qui s’était compliqué ?
• Dépendances externes : du client, de fournisseurs, d’autres équipes. Tout ce que vous ne maîtrisez pas.
• Ce que personne n’a fait avant dans l’équipe : une nouvelle technologie, un nouveau type de client.
• Les estimations les plus incertaines : là où il y a un « ça dépend », il y a un risque.
• Les personnes clés : que se passe-t-il si elles partent ou tombent malades ?
• Le calendrier : dates fixes, congés, clôtures comptables du client.

Rédigez chaque risque comme une phrase avec cause et effet : « Si le client tarde à valider l’analyse, la phase de configuration commencera en retard. » Une telle phrase peut s’évaluer et se gérer ; « problèmes avec le client », non.

Quoi consigner

Comment prioriser : probabilité et impact

La méthode classique croise les deux axes : ce qui est probable et à fort impact passe en premier ; ce qui est improbable et à faible impact est enregistré et laissé de côté. Une matrice trois par trois suffit :

Pour chaque risque à traiter, choisissez une réponse : l’éviter (changer le plan pour qu’il ne puisse pas se produire), l’atténuer (réduire sa probabilité ou son impact), le transférer (par exemple par contrat ou assurance) ou l’accepter (le porter avec un plan de contingence s’il survient). La seule chose qui ne vaut pas, c’est de ne pas décider.

Comment garder le registre vivant

Un registre des risques rempli au début et jamais rouvert ne sert à rien. Quelques habitudes :

1. Revoyez-le à chaque réunion de suivi, cinq minutes : quelque chose a-t-il changé ?
2. Changez le statut à mesure que l’atténuation avance : d’identifié à suivi, atténué, clos.
3. Ajoutez les nouveaux risques quand ils apparaissent, et clôturez ceux qui ne s’appliquent plus.
4. Transformez en incident ceux qui se sont réalisés, en renvoyant au risque d’origine.
5. Comptez combien sont ouverts : une liste qui ne cesse de grandir est un signal en soi.

Erreurs fréquentes

1. N’enregistrer que des risques évidents (« il pourrait y avoir des retards ») : trop génériques pour être gérés.
2. Ne pas prévoir de plan. Un risque sans réponse n’est qu’une inquiétude écrite.
3. Surestimer la matrice. Probabilité et impact sont des estimations : elles servent à ordonner la discussion, pas à calculer avec une fausse précision.
4. Cacher les risques au client. Un risque partagé à temps se résout souvent avec l’aide du client ; caché, il explose.

Comment on fait dans PjMan

PjMan inclut un registre des risques par projet :

1. Créez le risque depuis l’onglet Risques du projet avec titre, description, probabilité (faible, moyenne, élevée), impact (faible, moyen, élevé), priorité (faible, moyenne, élevée ou critique), statut (identifié, suivi, atténué, clos) et plan de contingence ou de mitigation. (Risques)
2. Liez-le à une phase ou à une tâche, pour savoir quelle partie du plan il menace.
3. Modifiez-le quand il change : on conserve qui l’a modifié et quand, et si quelqu’un d’autre l’a changé en même temps, son changement n’est pas écrasé.
4. Probabilité, impact et priorité sont trois données indépendantes que vous fixez : PjMan ne calcule pas d’exposition et ne dessine pas la matrice ; la priorité décide de ce qu’on traite d’abord.
5. Demandez à l’assistant l’état du projet : il inclut les risques ouverts classés par probabilité × impact, et, en préparant une réunion de suivi, les cite parmi les sujets à aborder. (État, prévision et rapport pour le client)
6. Un risque réalisé s’enregistre comme incident, avec sa gravité, ses affectés et ses heures.

Seul le PM propriétaire crée, modifie et supprime les risques ; la direction du projet les voit en lecture et un consultant n’a pas accès au registre.

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Questions fréquentes

Combien de risques un projet doit-il avoir ? Autant qu’il vaut la peine d’en gérer : dans un projet moyen, dix à vingt bien rédigés suffisent généralement.

Existe-t-il des risques positifs ? Oui, les opportunités, mais un registre simple se concentre sur les menaces. Si vous voulez noter une opportunité, faites-le quand même, avec son plan pour la saisir.

Quand clôturer un risque ? Quand il ne peut plus se produire (l’échéance est passée, le fournisseur a livré) ou quand il est entièrement atténué et n’appelle plus de suivi.