Projekt in Phasen und Unterphasen gliedern

Ein großes Projekt lässt sich nicht in einem Stück steuern: Man kann es weder schätzen noch zuweisen noch messen. Man muss es gliedern, bis jedes Stück etwas ist, das eine Person versteht, schätzt und abschließen kann. Diese Gliederung – im Projektmanagement als Projektstrukturplan bekannt – ist die Planungsentscheidung mit den größten Folgen: Von ihr hängen Schätzungen, Nachverfolgung und sogar die Lesart des Fortschritts ab. Dieser Ratgeber schlägt praktische Kriterien vor, um sie gut zu machen.

Was Phase, Unterphase und Aufgabe sind

• Phase: eine Etappe des Projekts mit erkennbarem Ergebnis („Analyse“, „Test“, „Inbetriebnahme“). Sie beantwortet „Wo stehen wir?“.
• Unterphase: ein Block mit eigener Bedeutung innerhalb einer Phase, wenn die Phase zu groß ist, um sie auf einen Blick zu erfassen („Datenmigration“ → „Kunden“, „Artikel“).
• Aufgabe: die Arbeitseinheit, die geschätzt, zugewiesen und abgeschlossen wird. Sie beantwortet „Wer macht was, und was kostet es?“.

Die goldene Regel: Phasen und Unterphasen bündeln; Aufgaben werden erledigt. Hat eine „Phase“ keine Aufgaben darunter, ist sie ein Etikett, keine Arbeit.

So gliedern Sie Schritt für Schritt

1. Beginnen Sie bei Ergebnissen, nicht bei Tätigkeiten. Fragen Sie, was am Ende jeder Etappe vorliegen muss (eine abgenommene Analyse, migrierte Daten, ein getestetes System), und benennen Sie die Phase danach.
2. Decken Sie den gesamten Umfang ab – und nur den Umfang. Die Teile einer Ebene müssen zusammen 100 % der Arbeit ihres übergeordneten Elements ergeben. Fehlt etwas, taucht es später als „ungeplante Arbeit“ auf; ist zu viel da, budgetieren Sie zu hoch.
3. Nutzen Sie die natürliche Reihenfolge des Projekts. In den meisten Projekten folgen Phasen einer Abfolge (Analyse, Umsetzung, Test, Übergabe). Wer mit Vorlagen arbeitet, startet mit einer, die der eigenen Projektart ähnelt.
4. Gehen Sie hinunter bis zu Aufgaben, die Sie schätzen können. Eine gute Aufgabe ist klein genug, um sie sicher zu schätzen, und groß genug, um Nachverfolgung zu verdienen. Als Richtwert: zwischen einem halben Tag und einer Woche Arbeit.
5. Lassen Sie jemand anderen gegenlesen. Wer die Arbeit ausführt, sieht Lücken, die die Planerin oder der Planer nicht sieht.

Wie viele Ebenen?

Wenige. Fast alle Projekte kommen mit zwei Phasenebenen (Phase und Unterphase) und den Aufgaben darunter gut aus; eine dritte Ebene lohnt sich nur bei sehr großen Projekten. Jede zusätzliche Ebene bringt Rauschen und Pflegeaufwand. Ein Zeichen für zu viele Ebenen: Unterphasen mit ein oder zwei Aufgaben oder Namen, die den ihrer Phase wiederholen.

Ein Zeichen für zu wenige: eine Phase mit zwanzig Aufgaben, die Verschiedenes mischen. Dort macht eine Unterphase je Thema die Nachverfolgung lesbar.

Beispiel: Einführung eines Verwaltungswerkzeugs

1. Analyse
2. Konfiguration
3. Datenmigration
   3.1 Kunden
   3.2 Artikel
   3.3 Eröffnungssalden
4. Schulung
5. Abnahmetests
6. Inbetriebnahme

Jede Unterphase der „Datenmigration“ hat eigene Aufgaben (extrahieren, bereinigen, laden, validieren) und kann verschiedenen Personen zugewiesen werden. So erscheint die „Datenmigration“ als Block mit Fortschritt und Stunden, und man erkennt zugleich, an welcher Stelle genau es hakt.

Häufige Fehler

1. Nach Personen oder Abteilungen gliedern statt nach Ergebnissen: Die Struktur hängt dann an der Organisation des Teams statt an der Arbeit.
2. Sich überschneidende Phasen. Passt eine Aufgabe in zwei Phasen, verteilen sich Fortschritt und Stunden schlecht.
3. Riesige Aufgaben. Eine Aufgabe mit vierhundert Stunden verbirgt jedes Problem bis zum Schluss und dominiert die Fortschrittsberechnung.
4. Winzige Aufgaben. Zehn Aufgaben von je einer halben Stunde kosten mehr Verwaltung, als sie bringen.
5. Eine Struktur, die niemand pflegt. Ein Plan, der bei Umfangsänderungen nicht aktualisiert wird, beschreibt das Projekt nicht mehr.
6. Nicht schätzen. Ohne geschätzte Stunden taugt die Struktur weder zur Messung des Fortschritts noch der Abweichung.

Warum es für den Fortschritt zählt

Der Fortschritt eines Projekts wird von unten nach oben berechnet: Jede Aufgabe trägt nach ihren geschätzten Stunden bei, jede Phase nach dem Gewicht der eigenen. Eine schlecht verteilte Struktur (eine riesige Phase mit einer einzigen Aufgabe, eine kleine mit zehn) verzerrt das Ergebnis. Der Ratgeber zum gewichteten Fortschritt erklärt die Formel mit einem Beispiel.

So bildet PjMan die Struktur ab

Die Hilfe beschreibt jeden Bildschirm; hier das Wesentliche, wie sich die Gliederung in PjMan umsetzt:

• Bis zu drei Phasenebenen (Phase, Unterphase und Unterphase davon), wobei Aufgaben an einer Phase beliebiger Ebene hängen. (Phasen und Unterphasen)
• Projektvorlagen: Beim Anlegen eines Projekts können Sie mit einer Vorlage starten, die die typischen Phasen der Projektart enthält (ERP-Einführung, Softwareentwicklung, BI, Architektur und Ingenieurwesen), oder mit einem leeren Projekt. Die Phasen werden ins Projekt kopiert und gehören Ihnen: Sie können sie umbenennen, umordnen, unter eine andere Phase verschieben oder löschen, und eine spätere Änderung der Vorlage wirkt sich nicht auf bereits angelegte Projekte aus. Sie können auch eigene Vorlagen erstellen. (Projekt anlegen, Stammdaten und Kataloge)
• Automatische, stabile Codes (F001, T0004 …), um jede Phase und Aufgabe im Gespräch zu finden und den Assistenten danach zu fragen.
• Fortschritt und Stunden je Phase, Unterphasen eingeschlossen, und der Kalender der Phasen im Reiter Planung. (Planung und Gantt)
• Zwei Ansichten desselben Plans: Liste der Phasen mit ihren Aufgaben und Kanban-Board nach Status. (Kanban oder Gantt: wann Sie was einsetzen)

Nur der PM des Projekts legt Phasen an, verschiebt und löscht sie; das übrige Team sieht sie je nach Rolle lesend, und ein Berater sieht nur die ihm zugewiesenen Aufgaben. Das Löschen einer Phase löscht auch ihre Unterphasen und Aufgaben samt erfassten Stunden, verschieben Sie daher zuvor, was Sie behalten wollen.

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Häufige Fragen

Wie viele Phasen sollte ein Projekt haben? Es gibt keine richtige Zahl. Üblich sind vier bis acht Phasen der obersten Ebene; entscheidend ist, dass jede ein erkennbares Ergebnis hat.

Kann ich die Struktur ändern, während das Projekt läuft? Ja, und das ist normal. Verschieben Sie Aufgaben und Phasen, wenn sich der Umfang ändert, und halten Sie wesentliche Änderungen als Änderungsanträge fest, um sie begründen zu können.

Phase oder Aufgabe? Was erledigt und abgeschlossen wird, ist eine Aufgabe. Was Arbeit bündelt, die andere Personen erledigen, ist eine Phase oder Unterphase.